人才能够创造绩效，而绩效却无法培养人才。所有企业的成功都源于优秀的人才以及由此制定的惩罚和奖励机制。优秀的管理者不可或缺，他们能够从全局出发，判断哪些风险该承担，哪些风险应规避。只有在了解其特点的基础上，严格的奖惩规则才具有真正的价值。对于完成指标的人要及时给予奖励，而犯错误的人则要给予毫不留情的惩罚。这就是利益的加减法，它构成了公司管理中至关重要的奖惩体系，所有成功的企业无一例外都在遵循。

绩效管理的目的是提高绩效和培养公司的行为习惯，这使其超越了薪酬管理本身的价值。奖励是对人的某种行为的肯定与赞扬，是促使人们保持该行为的一种手段。惩罚则是通过某种方式让人们服从、受辱或赎罪。奖励和惩罚作为常用的管理手段，能够调动人们的积极性，鼓励正确行为，抑制不当行为，增强凝聚力和战斗力。然而，奖励需要讲究方法。正确的奖励才能产生积极的效果。首先，奖励应分批进行。不能一次性给予所有奖励，因为一旦给予最大的奖励，之后就需要更大的奖励才能激励员工保持该行为，若无法满足，员工就会产生懈怠和不满情绪。

作为管理者，要重视人们的这种心理特点，学会适时、适量地给予奖励，不能随意给予，更不能凭心情决定。其次，给予他人的奖励应具有及时性。不及时的奖励对有贡献者来说如同惩罚，对无贡献者则会助长其懒惰心理。经常拖延奖励时间，必然会导致员工离职。他们不会长时间等待，往往在项目完成时就期待得到绩效奖励。所以，及时且恰当的奖励才能极大地激发员工的积极性和创造性。

惩罚与奖励是相对的，惩罚的作用是矫正和规范，使个体行为与集体行动一致。惩罚应是一次性的，且力度要足够。反复的惩罚会使受罚者产生“疲劳”，形成对惩罚的“抗体”，最终变得不在乎甚至无动于衷。所以，惩罚必须一次性到位，达到一次惩罚终身难忘的效果。惩罚同样具有时效性，必须及时进行，过了很长时间再追究已无意义，甚至可能被误解为打击报复，这是管理者应极力避免的。

有个企业规定，除岗位固定工资外，根据岗位不同，员工每月还有1000至5000不等的奖金，当然，奖金要根据个人绩效考核发放。按照管理者的思维，员工每月都有奖金可拿，应该热情高涨，但事实恰恰相反，员工纷纷抱怨“每月都要扣我们的钱”。高薪酬换来的却是员工的低满意度。当奖金变成应得之物时，奖金就不再是奖金，员工更关注扣了多少钱，而不是多发了多少“应得”。

不同的分配制度会在一个团体内部形成截然不同的风气。因此，可以认为一个工作风气不佳的企业，一定是机制存在问题。不要期望员工有超强的“自控”能力，任何良好秩序的维持都需要完全公平、公正、公开的制度以及严格的奖勤罚懒措施。如何制定这样的制度，是每个管理者都需要思考的问题。

奖励是正向激励，惩罚是负向激励。奖励或惩罚都只是手段，不是目的，无目的的奖惩是没有意义的。奖励的方式与期望的行为直接相关，形成正向激励，强化期望的行为。处罚的方式是将不当行为与所受处罚形成负向激励模式，这种模式只是在不当行为和处罚之间形成平衡，正确的行为没有得到有效强化。也就是说，惩罚只能让人停止做某事，但惩罚后的效果不会激励被惩罚对象主动向良好方向改善，这就是奖励比惩罚更有效的原因。因此，在管理实践中，重要的不是采用何种激励方式，而是如何将奖惩与期望的结果联系起来，形成合理的激励模式，从而快速有效地实现奖惩的目的。

一些企业在奖励员工时投入大量资源，却得不到员工的满意，原因何在？其实很简单，每个人的价值观不同，对奖励的需求不同，看重的方面也不同。所以经常会出现相同的奖励对某些人不起作用的情况。要使奖励发挥最大作用，就要区别对待员工的需求，找到每个人不同的关注点，奖励方式要灵活多样，最合适的才是最有效的。

如何避免激励与期望的行为背离呢？首先，企业要明确激励导向，即通过激励行为想要达到什么结果，确定哪些行为应奖励、哪些行为应惩罚、哪些行为应保持。这种激励导向没有绝对的好坏之分，也没有标准统一的模式，每个企业应根据自身实际需求确定，唯一的判定标准是对企业发展有利。其次，建立合理的目标。目标是否与企业的激励导向一致是关键，其次才是目标本身。所以，一个符合SMART原则的量化目标不一定是合理的目标。例如，如果企业希望激励销售人员开发新客户，在设立目标时就不能只关注总销售额，而应重点考察新客户销售收入占比或新客户销售收入增长幅度。最后，将企业的激励导向与员工工作行为建立合理的关联，这是激励产生最终作用的关键一步。

转自：湖州招聘网